Las dificultades de recuperación de los clientes entre los 30 y los 50 años, sumado a la solidez de modelos como el concesional o el emergente boutique, están poniendo a los centros deportivos Premium en una posición controvertida. El consultor Chano Jiménez desvela algunas oportunidades que tiene este segmento para encauzar su recuperación.
A pesar de considerar que es uno de los modelos de negocio fitness que más están sufriendo el actual escenario aún pandémico, el consultor Chano Jiménez augura un buen futuro para el concepto de gimnasios premium.
La salida de la crisis pandémica no está siendo fácil para ningún segmento dentro del sector del fitness. Incluso los que dicen estar progresando de forma positiva, cuentan con una importante mochila detrás y con obstáculos en el horizonte aún por superar. Pero si existe un modelo de negocio fitness que estaría atravesando particularmente un reto mayúsculo es el de los centros deportivos premium.
Una clientela que aún no vuelve
El que podríamos considerar como principal obstáculo para la recuperación de los gimnasios premium en este escenario pandémico es sin duda la resistencia que parecen estar mostrando los antiguos usuarios de instalaciones deportivas de las franjas de edad comprendidas entre los 30 y los 50 años a volver a apuntarse a los clubes de fitness.
Una franja de edad en la que se mueve el principal target de los gimnasios premium que, en una gran parte, además, constituyen directivos de empresas y profesionales liberales que han optado por el teletrabajo, no acudiendo al gimnasio habitual, ubicado próximo a sus oficinas.
Los gimnasios ya no son la única competencia
A la dificultad de recuperar clientes se suma, según analiza el consultor Chano Jiménez, el hecho de que “durante la pandemia, muchos operadores premium estuvieron faltos de reflejos, no adaptándose al nuevo contexto y permitiendo que muchos de sus clientes se aficionaran al fitness online ofrecido por otros operadores o plataformas, así como al fitness outdoor, a los entrenamientos personales privados en casa o al uso de pequeños centros exclusivos”.
Se da así la circunstancia de que la competencia no son solo ya los operadores del mismo segmento de negocio, sino que la omnicanalidad ha abierto la veda a un importante trasvase de clientes hacia otros segmentos de mercado, pero también hacia nuevos competidores. Porque los competidores de los gimnasios ya no son, únicamente, los otros gimnasios.
Entre los concesionales, los boutique y los low cost
Todo ello en un mercado, el español, en el que el segmento de operadores concesiones se ha constituido como muy poderoso y competitivo, ubicándose entre 4 y 5 operadores de este segmento dentro del top10 nacional de operadores fitness. Su amplia variedad de instalaciones, equipamientos y servicios, sumado a sus precios ajustados, hacen del concesional una oferta atractiva incluso para clientes con alto poder adquisitivo.
Por su parte, el importante desarrollo protagonizado por los gimnasios boutique y estudios personalizados, que con una cuidada experiencia de cliente y enfoque en targets concretos de clientes, también están restando cuota de mercado a los premium. “De hecho, por definición, la clientela de estos centros pertenece, en su mayoría a usuarios de clase media-alta y alta, los mismos que el segmento premium”, detalla Jiménez.
A los que se suman unos operadores smart price, “con unos niveles de instalaciones y equipamientos altísimos que están atrayendo a usuarios de cierto nivel económico y que, por su motivación intrínseca hacia el entrenamiento, ven mucho más interesante el ahorro económico que los servicios complementarios de los premium”, añade el consultor.
Una amenaza que, para Jiménez, entraña un mayor peligro que el hecho de que estos modelos de negocio resten cuota de mercado, y es que “en un intento por ofrecer lo mismo que los concesionales, los boutique y los low price, los Premium pierdan su identidad, se des-posicionen y, finalmente, no contenten a nadie”, advierte.
Un sector con futuro
A pesar de este escenario, Chano Jiménez se muestra convencido del potencial del segmento premium y de su capacidad para asegurase un futuro en el mercado del fitness. “En el top10 de operadores de la mayoría de países con mayor desarrollo del sector del fitness, existen al menos 2-3 cadenas premium y en ciudades con poblaciones por encima de los 100.000 habitantes, siempre hay al menos un operador individual premium que suele ser de los negocios más prósperos”.
Pero para optar a ese futuro prometedor, el consultor considera que los negocios bajo esta tipología de centros deportivos deben ‘hacer los deberes’.
Oportunidades de mejora
- Enfocarse en targets más concretos: “La solución no es disputarse todo el mercado, sino ser, claramente, la mejor opción para nichos muy concretos”, apunta Jiménez. “Muchos temen quedarse con poco mercado, lo cual suele ser un error, porque los mercados potencias de los targets de gimnasios premium suelen contar con gente de sobre, incluso con muchos potenciales clientes que ni siquiera se han iniciado en el fitness”.
- Replantear los ratios objetivos: “Con el nuevo panorama, la mayoría debería aceptar que su número total de clientes va a estar entre un 10 y un 30% menos. La vía para compensarlo debe ser mejorar el ticket medio, algo perfectamente factible y muy recomendable, porque mejorará la fidelización y el posicionamiento del centro”, plantea, exponiendo que “up selling y cross selling, bien orientados a satisfacer las necesidades reales de los clientes, como el logro de objetivos físicos, son estupendas herramientas”. Y más teniendo en cuenta, prosigue, que “los clientes de estos gimnasios, más que ahorrar, buscan realizar una buena inversión, y hay que demostrárselo”.
- Redefinir los servicios: “Los clientes de motivación intrínseca van a valorar el contar con más recursos para el logro de resultados y disfrute de las sesiones (asesoramiento de especialistas, equipamientos específicos, equipos de monitorización del esfuerzo y de su evolución, etc.). Los clientes de motivación extrínseca y sin grandes pretensiones de logro van a querer servicios fáciles, divertidos, variados y que se les motive, para adquirir adherencia al ejercicio físico. Mejoras en la experiencia de cliente y en el seguimiento personalizado lo propiciarán. Otros clientes, con bajo expertise pero muy motivados para mejorar o resolver problemas físicos (sobre peso, recuperación de la salud, participación en pruebas, etc.), estarán encantados de pagar más, si reciben un servicio muy personalizado y enfocado en programas de objetivos (que incluyan entrenamientos personales individuales o en grupos reducidos)”.
- Incremento del valor percibido: La mayoría de operadores del sector coinciden en reconocer una devaluación histórica del fitness frente a otros sectores, pero para Chano Jiménez se trata de una realidad que puede corregirse. “Las neurociencias nos brindan un muy interesante abanico de herramientas que permiten elevar sustancialmente el valor percibido de los servicios. Aplicando marketing al Branding, diferenciación percibida, primeras impresiones, decoración, diseños, punto de dolor, presentación de soluciones, escasez, historia, segmentación, agrupación de servicios/packaging, argumentarios, slogans, publicidad, sistema de venta, etc”.
- Retención, la máxima prioridad. “Un gimnasio con 2.000 clientes de promedio, si tiene una retención promedio mensual del 92%, necesita 160 altas mensuales para mantener el número de socios. Si sube su retención al 95% solo necesita 100. Y si, a la vez que sube la retención, mantiene su capacidad de 160 altas/mes, crecerá hasta estabilizarse en torno a 3.200 clientes. Y se puede conseguir combinando medidas contractuales con medidas enfocadas en fidelización mediante adquisición de adherencia al ejercicio físico y elevación de la experiencia del cliente”.
- Depurar los procesos de captación: Se trata de un campo en el que Chano Jiménez considera que existe mucho margen de mejora para la mayoría de operadores. “Empezando por la boca de sus embudos (SEO, optimización de la web, mejora de sus campañas, redes sociales, email marketing, referidos, corporativos, etc.), continuando con la conversión de prospectos en leads mediante protocolos más eficaces de logro de visitas al centro, mejores protocolos de cierre de ventas (calificación de prospectos, presentación de soluciones personalizadas, presentaciones de precios correctas y con aceleradores) y explotando el seguimiento de inconclusos y la recaptación de exsocios”, señala.
- Factor humano. Pero para el consultor, nada de lo anterior funcionará si “no contamos con las personas adecuadas, bien seleccionadas, formadas y entrenadas, así como bien motivadas y asesoradas para que no dejen de mejorar ni bajen la guardia”.
- Mecanismos de control exhaustivo. Por último, el, consultor lanza una lanza a favor de los operadores recordando que “Roma no se hizo en un día y los resultados espectaculares precisan de mejoras incrementales pequeñas pero continuas, durante un largo periodo de tiempo”. Así como “un control continuo de los objetivos, indicadores clave y medidas de ajuste del rumbo”, concluye.
Fuente: Cmdsport